Ngày 7/7/2018 tổ chức offline “Giao KPI cho nhân viên như nào?” xong, tầm 9h tối, tôi mới về đến nhà. Mệt quá nên tôi lăn ra ngủ luôn. Sáng hôm sau, chủ nhật trời đẹp, lại cùng gia đình đi chơi vườn thú, đến chiều thì con sốt, mãi đến giờ tôi mới có chút thời gian viết lại đôi dòng review về sự kiện. Và tôi đặt tên bài viết này là: Giao KPI cho nhân viên – nghệ thuật trong dùng người.

Theo như kế hoạch, sự kiện được khởi động chính thức từ 1h20 chiều bằng trò chơi kết nối nho nhỏ: “mưa” + “speed dating”. Các thành viên sẽ ngồi 4 dãy cuối của sự kiện, cứ 2 dãy ghế sẽ quay đối diện nhau. Các thành viên ngồi vào ghế và dịch ghế sao cho đầu gối chạm nhau. Tôi là MC dẫn phần này. Cùng với việc nếu luật chơi, phần thưởng, tôi cũng không quên nói về yếu tố tạo động lực tự thân: Thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc bằng các chính sách tinh thần như thế nào? ( https://blognhansu.net.vn/?p=20076 ). Sau khi kết nối, các thành viên quay trở lại chỗ ngồi của mình để vào phần 1 của chương trình.

Phần 1 là phần khai giảng và bề giảng của dự án Giải Mã Nghề Nhân sự – K03.

Trưởng ban tổ chức kiêm MC Đỗ Thúy Vân dẫn chương trình.

Trưởng ban dự án Giải Mã – Nguyễn Thị Lý phát biểu về dự án, bế giảng K03. Tổng quan, dự án đã đào tạo ra hơn 300 học viên và chuẩn bị bắt đầu vào khóa 04. Số lượng học viên đã đủ mở 1 lớp. Buổi học số 1 diễn ra vào 10/7, tối thứ 3 tới tại Viện Âm Nhạc trên đường Mễ trì (tầng 5).

Còn đây là tôi đang giới thiệu về cộng đồng và các ấp ủ, định hướng trong thời gian tới.

Sau 30 phút làm lễ Bế – Khai Giảng, sự kiện bước vào phần 2 với sự chia sẻ của mr Hoàng và khách mời mr Thành – Giám đốc vùng 4 của Techcombank. Theo như ban đầu, đặt hàng của BTC: “Giao KPI cho nhân viên như thế nào để không phải chỉ đơn giản là ép buộc mà còn là nghệ thuật?

Chi tiết hơn anh sẽ đi vào trả lời các câu hỏi:
– Liệu chúng ta giao bao nhiêu chỉ tiêu KPI là đủ với từng nhân viên, từng vị trí?
– Làm thế nào để nhân viên chủ động, hứng khởi trong việc nhận KPI?
– Khối lượng KPI áp cho từng nhân viên là bao nhiêu? Căn cứ vào đâu để áp?
– Khi một dự án KPI được tiến hành, sau khi xây ra các chỉ số, chúng ta sẽ đưa nó vào thực thi như thế nào?
….”
diễn giả đã mang đến cho hội trường nội dung cô đọng và nhiều thú vị.

Đầu tiên, mr Hoàng chia sẻ thông tin về số lượng doanh nghiệp mở và đóng trải qua các năm 16,7,18. Con số 6 tháng đầu năm 2018 sấp xỉ nhau. Tức là số lượng tạm ngừng gần bằng số lượng mở mới. Còn năm 16, 17, số lượng mở mới gấp nhiều lần so với tạm ngừng. Lý giải điều này, diễn giả đưa ra nguyên nhân do năm 16, 17 chính phủ thúc đẩy chính sách Quốc gia Khởi nghiệp. Cho tới năm 2018, dường như chính sách này không còn tác dụng nữa nên tỷ lệ bắt đầu lại quay về như xưa.

Sau khi giới thiệu tổng quan, anh Hoàng nói sơ qua về cách xây dựng KPI của anh. Tôi may mắn có cơ hội được nhìn thấy nhiều cách xây dựng KPI. Có thể tạm gọi là trường phái xây KPI hoặc phiên bản. Đại khái là các phiên bản sẽ có một số cái giống nhau và một số cái dị biệt. Và cách xây dựng KPI của anh Hoàng là một phiên bản. Thực ra trong Quản trị Nhân sự sẽ khó có thể nói cái gì đúng cái gì sai, phương pháp nào là chuẩn do gắn với con người. Chỉ có phương pháp phù hợp. Nếu áp dụng thành công thì đấy là đùng còn không thành công thì dĩ nhiên phương pháp đó chưa chuẩn.

Như tôi nói ở trên, về cơ bản cách làm của anh Hoàng giống các cách khác. Tuy nhiên nó có một số điểm dị biệt. Điều đó không phải là vấn đề lớn. Tôi trông chờ nhiều hơn và phần sau của anh. Phần tiếp theo, anh Hoàng nói về mục đích của đánh giá KPI và những khó khăn khi triển khai KPI. Cùng với các hình ảnh trên slide, anh nói về:
Mục đích:
– Đánh giá hiệu quả làm việc
– Thưởng hoặc tăng lương
– Xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục
– Xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến
– Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
– Đánh giá khả năng thăng tiến
– Phản hồi về chính sách và phương pháp quản lý
– Định lượng nghề nghiệp

Để biết rõ hơn phần này, xin mời cả nhà cùng xem clip:

Khó khăn:
– Khó khăn khi KPI không gắn với chính sách thúc đẩy lương thưởng như 2 con đường song song
– Khó khăn khi KPI quá nhiều như một con đường xoắn tít vào nhau
– Khó khăn khi KPI không gắn với mục tiêu như con thuyền trên biển cả mênh mông
–
–

Còn 2 khó khăn nữa tôi chưa kịp nhớ.

Từ các khó khăn, diễn giả Hoàng dẫn các thành viên hội trường đi vào phần chính Nghệ thuật giao KPI cho nhân viên. Anh chia sẻ một số bước cần làm:

Bước 1: Chúng ta cần truyền thông sao cho tốt. Sao cho:
– Nhân viên hiểu được mục đích của KPI
– Sao cho quản lý hiểu được giá trị khi triển khai KPI
Bước 2: Nắm bắt tâm lý nhân viên. Con người thường có xu hướng phản ứng với những gì tiêu cực và đón nhận tích cực. Vì thế khi triển khai xây dựng các tiêu chí cần chú ý đặt tên và lựa chọn các tiêu chí tích cực. Tránh dùng các từ như phạt, lỗi …
Bước 3: Khi giao KPI cần phải có nghệ thuật giao tiếp. Lý giải cho nhân viên hiểu được KPI.
Bước 4: Theo dõi, hỗ trợ nhân viên đạt mục tiêu.

Anh Hoàng chia sẻ xong, anh Thành giám đốc vùng 4 của Techcombank lên chia sẻ về KPI và cách làm của đơn vị mình.

Sang phần 3, hội trường chia thành 4 nhóm cùng các điều phối thảo luận về KPI.

Trong các nhóm trao đổi, tôi thấy thú vị nhất là nhóm của chị Hà khi mọi người vẫn đi được theo mạch chủ đề của hội thảo. Nhóm chia sẻ những kinh nghiệm quý báu khi giao KPI.

Sự kiện kết thúc lúc 17h30

Lời bình: Hóa ra, cái nắm bắt tâm lý nhân viên là một việc rất quan trọng trong Dùng người nói chung và giao KPI nói riêng. Không những vậy, ngoài việc nắm bắt tâm lý còn là việc nắm bắt khả năng để giao KPI cho đúng cho phù hợp cũng không kém phần quan trọng. Theo quan điểm của tôi để giao KPI cho nhân viên hiệu quả tạo ra được tâm lý chủ động chúng ta cần chú ý một số điều sau:

1. Đầu tiên vẫn là truyền thông. Như anh Hoàng nói ở trên chúng ta cần phải truyền thông cho cả công ty biết, hiểu và có tâm lý sẵn sàng cho sự thay đổi.
2. Thứ hai, là chính sách thúc đẩy. Dù truyền thông có làm tốt thế nào nhưng quá trình xây KPI chúng ta làm chính sách thúc đẩy không tốt thì KPI cũng sớm muộn không thành. Có một điểm chắc chắn sẽ diễn ra trong tâm lý nhân viên đó là: “à công ty làm KPI để “cào máu” cắt bớt tiền của mình đây”, tương tự suy nghĩ của CEO cũng theo hướng tương tự “phải có KPI để nhân viên không còn “hút máu” ăn bám công ty nữa”. Chính vì thế, sẽ luôn có thế lực âm thầm chống lại dự án thay đổi này. Nếu chúng ta không đưa ra được chính sách thúc đẩy theo nguyên tắc WIN – WIN, điều này có nghĩa chắc chắn chúng ta sẽ khó thành công. ĐVới tư cách tham mưu tư vấn, chúng ta nên thuyết phục sao cho CEO hiểu, đồng tình trích thêm một phần tài chính làm quỹ KPI. Khi chúng ta có quỹ KPI chúng ta đưa nó thành phần gia tăng thêm cho nhân viên khi hoàn thành KPI. Cụ thể chính sách chúng ta nên áp dụng là 3p như sau:

Lương mới = lương cũ + thưởng KPI (phần cho thêm) = P1 + P2 + P3
P1: mức lương cơ bản (thường dùng để đóng BHXH)
P2: mức lương năng lực (thường được chia tương ứng với mức KPI nhận được)
P3: mức thưởng khi hoàn thành công việc (P3 = thưởng KPI + 1 phần tách từ lương cũ)

Ví dụ: Vị trí A thuộc khối back có lương cũ là 10 triệu. Quỹ thưởng KPI 1 triệu (10%). Phương án lương mới sẽ là:
Lương mới = 10 + 1 triệu = 5 + 3 + 3 (triệu). Tức:
P1= 5 triệu
P2= 3 triệu
P3= 3 triệu
Hiểu đơn giản là sau khi áp dụng chính sách mới, nhân viên của vị trí A sẽ cầm về hàng tháng là 8 triệu (bị giảm so với lương cũ – bị cào máu). Còn lại 3 triệu nếu cố gắng được 65% KPI thì sẽ nhận 2 triệu, 100% nhận 3 triệu. Nhìn vào đây, nhân viên sẽ có tâm lý rằng chỉ cần làm 65% công việc sẽ như cũ và cố thêm là có thưởng. Vậy là tốt quá. Tuy nhiên, nhìn vào bản chất chúng ta sẽ cần xây 65%KPI = kết quả công việc như cũ (dựa vào dữ liệu trung bình cũ) và chúng ta sẽ tăng thêm 1/10 của 65%KPI nữa để ra KPI mới.

Lưu ý: Chúng ta nên để P3 lại trả theo từng quý. Hoặc chia theo tỷ lệ x% trả ngay – y% giữa lại trả sau.

3. Sau chính sách thúc đẩy, để đảm bảo giao KPI thành công chúng ta cần xử lý khó khăn về việc có quá nhiều KPI. Việc lựa chọn ra bao nhiêu KPI và KPI nào sẽ cần và KPI nào sẽ bỏ đi là cả vấn đề quan trọng. Như tất cả mọi người chia sẻ, KPI không nên quá nhiều. Có người thì bảo không quá 5, có người thì bảo 6 (anh Hoàng – diễn giả ở trên), có người thì bảo 7, có người thì bảo 8. Tôi thích con số 7. Do con số 7 là con số 7 tối đa con người có thể nhớ được.Thực tế mà nói, mặc dù thích con số 7 nhưng đúng là có vị trí cần nhiều hơn và có vị trí cần ít hơn.

4. Thứ bốn, sau khi có chính sách, có truyền thông rồi, chúng ta nên có đào tạo. Có nhiều đơn vị, nhân viên đôi khi không có trình độ cao để hiểu KPI. Chính vì thế khi áp KPI có thể sẽ gân ra phản ứng. Chúng ta cần đào tạo dần dần thông qua việc lựa chọn các chỉ số chính. Sau đó thay vì áp ngay chỉ tiêu theo kế hoạch, chúng ta sẽ đưa ít một, ngày càng nhiều hơn để nhân viên quen. Đến khi nhân viên quen với các chỉ tiêu lúc đó mới đưa hản bảng chỉ số (tiêu chí KPI) để nhân viên nắm. Tiếp đến, để nhân viên tự lên chỉ số và trao đổi với nhân viên về các chỉ số.

Cùng với, đưa dần các chỉ số từ mức độ đơn giản lên đến khó, chúng ta cần cùng ngồi với nhân viên để xây dựng các bảng theo dõi số liệu, nguồn minh chứng.

5. Ở mục thứ 4 phía trên là chúng ta áp dụng cho nhân viên cũ, đang quen với cách cũ.Chúng ta nên có lộ trình đào tạo, áp dụng dần dân như vậy. Theo tôi thường là từ 3 – 6 tháng. Còn với nhân viên mới, chúng ta áp luôn các chỉ số. Việc áp các chỉ số này, tối ưu nhất là áp theo năng lực. Năng lực nhân viên ở bậc (level) nào thì KPI sẽ tương ứng với bậc. Tuy nhiên một số đơn vị chưa phân được năng lực và KPI theo năng lực thì áp trung bình. Như tôi nghe anh Thành Techcombank chia sẻ thì dường như họ đang làm theo cách trung bình. Tức là tất cả các nhân viên ở một vị trí sẽ được áp KPI như nhau để đánh giá xem ai làm được nhiều hơn.

6. Cuối cùng đó chính là nghệ thuật lãnh đạo. Là người quản lý, giao KPI cho nhân viên thì chúng ta phải luôn theo sát, động viên tinh thần anh em (Khi một nhân viên sắp không đạt được mục tiêu, thay vì dìm họ xuống, chúng ta có thể đưa ra những lời để kéo họ lên). Ngoài ra để giao KPI thành công chúng ta cần có “chiến thần” – gương điển hình thành công – đã đạt được chỉ số. Vì thế chúng ta cần chú ý hỗ trợ nhân viên (âm thầm hoặc công khai) để họ đạt được kết quả. Từ việc đạt được kết quả đó, nhân viên sẽ tự tin và tiếp tục cố gắng cho những lần sau. Khi nhân viên tự tin rồi, chúng ta sẽ rút dần hỗ trợ. Việc này giống như ở cách làm số 4: tăng dần độ khó của chị tiêu để nhân viên quen.

Vậy đó, khi triển khai KPI, đến giai đoạn giao KPI chúng ta cần có nghệ thuật. Nghệ thuật là phải đạt được 6 điều tôi nói ở trên.

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn